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专题栏目

行业排头兵企业是怎样炼成的

——中国建材快速成长探秘

来源:CNBM发布时间:

    于2005年3月成立,2006年3月在香港联交所上市的中国建材股份有限公司(下称中国建材),到2009年底,收入、净利润、总资产的复合增长率均超过60%,净资产的复合增长率达到54.5%。如此惊人的增长率,即使在国际大公司中也是鲜见的。支撑中国建材实现高增长的是具有远见性的发展战略、符合行业发展内在逻辑的成长方式和路径。

   自成立以来,处于完全竞争行业的中国建材积极探寻良好的成长路径,以资本运作为动力,以市场化的方式快速推进跨地区、跨所有制的大规模联合重组,靠市场化经营和管理整合实现了良好效益,靠共赢和可持续理念开创水泥行业发展新格局。中国建材不仅探索出了独具特色的发展模式,也开启了我国建材行业健康发展新思维,充分显示了中央企业在建材行业整合中的引领和带动作用,为促进建材行业产业结构调整、经济增长方式转变和节能减排做出了积极贡献。

一、直面挑战,交出靓丽的成绩单

    上市后,登上资本市场的中国建材给自己的未来作了这样的定位:要成为具有国际竞争力的建材行业排头兵企业,为股东创造良好回报。在国资委和优乐娱乐的正确领导下,在各级政府部门的大力支持下,在董事会的正确决策下,在董事局主席宋志平的亲自指挥和参与下,中国建材积极贯彻科学发展观,加快实施大水泥区域化发展战略,启动资本运营与联合重组两个轮子,实现了飞速发展,四大主营业务中,水泥的年总产能由2005年的1100万吨增长到1.6亿吨,增长了16倍;石膏板年总产能由2005年的3.6亿平方米增长到2009年的7.2亿平方米,增长了2倍;玻璃纤维产能由2005年的21万吨增长到2009年的90万吨,增长了4.5倍;风电叶片由2005年的零片增长到2009年的10,000片;工程服务收入由2005年的8.6亿元增长到2009年的36亿元,增长了4倍。公司的主营业务收入、净利润年年大幅攀升,大大超出分析师预期。

    特别是在席卷全球的金融危机面前,中国建材以央企大集团的风范,冷静思考、沉着应对,把金融危机当作产业结构调整和企业苦练内功的良好机遇,稳步推进联合重组,积极推动我国水泥行业以大集团主导区域市场的健康发展新格局。中国建材抓住国家4万亿拉动内需的历史机遇,对外发挥央企优势,抓大客户、大项目、大订单;对内苦练内功,深入开展管理整合,提升企业的可持续竞争力。2009年,尽管遭受金融危机等多重压力,中国建材仍取得了骄人的业绩,实现营业收入333亿元,同比增长26.3%;净利润30.8亿元,同比增长64%,向股东、优乐娱乐、资本市场交出了一份非常优异的答卷。中国建材的优异业绩,也使国际资本市场对中国建材工业的未来发展信心大增。

    上市4年多来,中国建材的发展战略、管理团队、优乐娱乐、经营业绩、良好的成长性,获得了广大优乐娱乐和资本市场的高度肯定。2007年,中国建材被纳入MSCI(摩根斯坦利中国概念股)指数;2008年初,被香港联交所列为国企指数成分股。

    目前,中国建材已成为中国最大的水泥生产商、亚洲最大的石膏板生产商、中国最大的兆瓦级风电叶片生产商、世界最大的玻璃纤维生产商及重要的玻璃和水泥国际工程服务商。

二、联合重组,构建大水泥版图

    宋志平认为,能够取得成功的不是最聪明的人,而是那些看到规律的人,是那些看到规律并且坚定不移地遵循规律去做的人。面对我国水泥工业大而不强、集中度低、无序恶性竞争激烈、行业价值偏低的发展现状,中国建材遵循行业发展的内在规律,抓住水泥行业产业结构调整关键期,发挥央企优势,展开了一场跨区域、跨所有优制的战略重组,用三年时间构建了由淮海经济区、东南经济区和北方地区三个战略区域组成的水泥版图。

    在淮海经济区域,中国建材继2006年7月成功收购我国最大的万吨生产线徐州海螺之后,又先后重组了泰山水泥、德州大坝、港源水泥、河南淅川、山东金鲁城等区域内优势企业,快速成长为区域龙头企业。

    在东南经济区,中国建材利用该区域企业众多、高度分散、缺少领导者、恶性竞争激烈的行业特点,联合浙江、上海、江苏、江西、湖南、广西五省一市的重要企业,以市场化方式迅速组建了南方水泥有限公司,使大水泥战略得到有效、快速实施。南方水泥自2007年9月成立至2009年,仅用2年时间,重组企业已达百家,产能规模超过1亿吨,成为东南经济区最具影响力的大型水泥集团。

    在北方地区,中国建材联合辽源金刚水泥、弘毅投资于2009年3月出资设立北方水泥有限公司,快速推进北方区域的联合重组。截至2009年底,北方水泥总产能超过1000万吨,成为北方区域颇具影响力的大型集团。

    中国建材推动的联合重组得到了国资委、发改委、工信部、地方政府以及行业协会的大力支持和高度肯定。国家副主席习近平,前国资委主任李荣融、副主任邵宁,中国建材联合会会长张人为等领导对中国建材的联合重组给予高度评价。

    邵宁这样评价,“这种通过区域性的联合重组和管理整合,有力地推进了这些区域地区水泥行业结构调整、提高生产集中度的进程,扩大企业规模,优化资源配置的示范作用。为国资委进一步深化国有企业改革,发展壮大国有经济提供了有益的借鉴。”

三、资本运营,为快速成长提供坚实支撑

    规模宏大的联合重组,资金从哪里来?中国建材的掘金方法是资本运营。公司成立后,在管理层的带领下,全体干部员工“五加二”、“白加黑”,无私奉献、忘我拼搏,攻坚克难,仅用一年时间,就成功在香港主板上市。此后,中国建材又分别于2007年和2009年圆满完成两次增发,连同上市共募集资金71亿港元,直接有力地支持了公司的快速成长。特别是2009年2月的增发,受金融危机的严重影响,资本市场起伏不定,优乐娱乐信心极其脆弱。在严峻环境下,中国建材管理层果断决策,抓住最佳时机,成功完成了1.5亿股H股的闪电配售,为公司发展募集了宝贵资金。

    为融到更多的发展资金,进一步优化资本结构,中国建材积极探索新的融资模式,大力推进业务板块引进战略优乐娱乐。2007年初,玻纤业务成功引入战略优乐娱乐弘毅投资,引资8.55亿元人民币,推动了该业务的快速发展。2009年12月,风电叶片业务成功引入弘毅投资、高盛集团、江苏高科技投资集团三大战略优乐娱乐,引资1亿美元,为风电叶片业务快速做大做强打下了坚实的基础。

    中国建材还凭借优异的经营业绩,大力开展间接融资。2007年4月和2008年7月,公司相继圆满完成了10亿元公司债券和24亿元短期融资债券的发行,并与交通银行、民生银行、国家开发银行、中国银行等多家大的金融机构建立了良好的战略合作伙伴关系,搭建了稳固的融资平台,为快速发展提供了坚实的资金支撑。

四、管理整合,实现联合重组最大效应

    作为靠联合成长起来的大型企业,中国建材管理层把强化公司治理,深入开展管理整合和市场协同作为发展的要务,以国际优乐娱乐的要求为基准,建立了规范的法人治理结构,强化战略管理、投资管理、资金管理、关键经营指标管理,确立了本部是投资中心、各业务板块是利润中心、基层公司是成本中心的管理层级;建立了完善的绩效文化与考核体系;形成了独具特色的“三五”(五化、五集中、五个关键经营指标)经营管理模式。

    围绕“调整优化上水平、管理整合出效益”,中国建材以文化整合和贯彻落实“三五”管理模式为抓手,以“对外对标,对内优化”为基本方法,持续、深入推进管理整合。以管理整合经验交流会为平台,提炼、推广管理整合明星企业的先进经验;狠抓财务集中、市场营销集中、采购集中、技术集中,资本开支集中,推进销售协同及管理一体化,既提升行业价值,加快了水泥市场格局健康化步伐,也推动了中国建材核心利润区的快速形成,提高盈利水平和可持续发展竞争力。

    中国建材还积极推动科技创新,强化业务板块国家级和企业技术中心、科技园建设,积极承担国家级和省部级攻关项目。据不完全统计,2007年以来,中国建材共承担国家级和省部级科研项目67项,申请专利455项(其中发明专利130项);授权专利191项(其中发明专利27项),截至2009年12月,股份公司累计拥有有效专利706项,其中发明专利84项。中国建材开发了一批具有自主知识产权、对产业发展具有重要作用的共性、关键性、前瞻性技术,解决了一

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