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专题栏目

三年跨越:1240万到1.6亿

——中国建材股份有限公司水泥业务联合重组侧记

来源:CNBM发布时间:

        古语云:变则通,不变则壅;变则兴,不变则衰;变则生,不变则亡。多年来一直受总量过剩、布局混乱、高度分散、结构不合理、恶性竞争、行业价值偏低等困扰的中国水泥行业,谋变的诉求越来越强烈。国家也顺时出台了系列调整产业结构、淘汰落后,鼓励大企业集团开展联合重组的产业政策。针对行业、企业的诉求和国家加快结构调整的历史机遇,中国建材行业排头兵企业——优乐娱乐果断决策,做国家产业政策的践行者,实施大水泥区域化发展战略,做“大建材”。

        一场波澜壮阔的承载着央企责任感和使命感的联合重组大戏开幕。

        为演好这场大戏,优乐娱乐将制造业务改制重组,于2005年3月组建了中国建材股份有限公司(下称中国建材),并于2006年3月在香港联交所成功上市。依托资本市场的平台,中国建材着力推进资本运营,解决了联合重组资金从哪里来的难题。以上市和后续两次增发募集到的70多亿港币为支撑,中国建材快速推进大水泥区域化战略,在水泥这个充分竞争行业,以市场化方式,展开了跨区域、跨所有制的规模宏大的联合重组。2007年2009年,中国建材重组了140多家水泥企业,构建了淮海经济区、东南经济区和北方地区三大战略区域,水泥业务总产能由2006年底的1240万吨增长到1.6亿吨,增长了13倍,创造了中国乃至世界水泥发展史上的奇迹。

        2006年7月,中国建材成功重组了我国最大的万吨水泥生产线徐州海螺。这一发轫之作,开创了我国建材行业大集团强强联合、合作共赢的先河,在行业内引起强烈反响。继此,中国建材相继成功联合重组了泰山水泥、德州大坝水泥、日照港源水泥等企业,一举成为淮海经济区的领导者。

        在开展淮海经济区重组的同时,中国建材把目光锁定在了区域内企业众多、高度分散、缺少领导者、恶性竞争激烈、企业联合重组的愿望非常迫切的东南经济区。中国建材高举重组大旗,区域内水泥龙头企业带头,其他企业纷纷响应,2007年9月,南方水泥横空出世,以市场化方式迅速推进浙江、上海、江苏、江西、湖南、广西五省一市的联合重组。至2009年底,南方水泥重组企业已达百家,产能规模超过1亿吨,成为东南经济区最具影响力的水泥集团军。

        2009年3月,中国建材举旗北方,联合辽源金刚水泥、弘毅投资共同出资设立北方水泥有限公司,全力推动北方地区的联合重组,并于当年达到产能1000万吨。

        有媒体称中国建材的联合重组横扫水泥行业。短期内做了这样规模空前的重组,中国建材是如何掌控的呢?

        为了有效控制联合重组的潜在风险,确保每项联合重组项目规范、有序、高效完成,中国建材制定了一套严格规范的原则与程序,在内部被称为“大四条”和“小四条”。

        “大四条”是联合重组指导原则:战略、协同、效益和风险。即:重组区域要符合国家的产业政策和公司的战略目标;新进入企业要能与现有企业产生协同效应;被重组企业要具有一定的规模、效益和潜在价值;风险要可控、可承担。

        “小四条”是联合重组操作原则:资产、人员、价格和非竞争。即:资产边界清晰、人员边界清晰、不超出既定定价范围,以及原股东与公司的非竞争和合作条款。

        中国建材还为参与联合重组的人员订制了行为原则:专业、负责、尊重、共赢。即:参与重组的人员有专业素养,看到联合重组目标企业的财务报表和生产线后,对企业的价值有基本判断;对股份公司、对股东和被联合重组企业负责;尊重被联合重组企业的所有者;实现与联合重组企业的共赢。

      

  尽管中国建材的联合重组速度极快,但张弛有序,管理流程严格:组建了领导机构和专门团队,聘请了国际、国内知名的专业中介机构团队,每一个重组项目都进行详尽的市场分析、专业的法律与财务尽职调查、规范的审计评估,反复谈判后,才签订重组协议。

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